Deseori aud în jurul meu cuvinte ca: strategie, planificare, proces și valoare adăugată.
Cumva supra verbalizate, mereu reinterpretate pentru a „scoate ceva” din orice situație, conceptele își pierd din conținut și devin niște zburătoare abstracte, inaccesibile omului de rând.
Întotdeauna am crezut în lucrurile simple, cred că adevărata finețe a unui profesionist nu se simte în fluxuri complicate și reguli rigide, în numărul de ștampile aplicate sau semnături pe formulare ci în lucruri care merg unse, simplu și aproape pe nevăzute. Îmi plac economiștii pe care aproape nu îi simți pentru că își fac treabă atât de bine, încât îți pare că nu au făcut nimic.
Abordarea mea asupra planificării este una extrem de simplă. Puteți folosi absolut orice instrument vreți, de la creion la SAP sau la Excel, important este să cunoașteți 2 aspecte cheie: Profitul și Cash flow-ul.
Primul pas în înțelegerea planificării este exact acesta: fluxurile de Profit și Cash Flow merg întotdeauna împreună, iar prima alegere de făcut este cum le urmăriți pe amândouă. Sfatul meu ar fi să faceți planificarea pe fluxuri de venit și cheltuieli (adică pe bază profitului) și să aplicați apoi o formulă de trecere de la profit la cash.
Există multe argumente pentru care recomand acest traseu, în mare parte legate de comparabilitatea datelor și modul lor de evaluare și folosire de către instituțiile statului. În acest punct se presupune că știm deja care este misiunea businessului nostru și care este diferența dintre o plată și o cheltuială. Dacă nu este așa, recomand clarificarea acestor concepte înainte de a avansa.
O data ce am stabilit că începem planificarea prin profit, adică venituri și cheltuieli, se impune un fir logic al lucrării, cât se poate de simplu.
Îl descriu foarte pe scurt și promit că voi lega încă 4 articole de acesta pentru a descrie mai în detaliu conceptele:
- Primul buget al unei companii este bugetul de vânzări.(Cifra de afaceri, cel mai comun indicator economic). Contează mult cât poți produce și în ce condiții, dar până la urmă veniturile vor fi descrise nu prin capacitatea de producție ci prin capacitatea de a vinde respectivele servicii sau produse. În scrierea acestui buget se iau în calcul diverși factori, aici intervine finețea planificării dar și deciziile obiective. Variațiile vor avea întotdeauna argumente concrete, măsuri efective ce vor putea fi transformate în obiective de urmărit.
a. În zona de costuri se descriu bugetele de marketing. Cu alte cuvinte, toate planurile de creșteri și mențineri ale vânzărilor se traduc în inițiative de marketing și costuri aferente acestora. Atașat vânzării este și bugetul de desfacere, adică toate costurile ocazionate cu vânzarea și/sau transportul efectiv ale bunurilor vândute.
- Al doilea buget este cel de producție sau operațional. Planificând operaționalul vedem care sunt resursele umane și materiale de care avem nevoie pentru a „produce” bunurile sau serviciile pe care le-am planificat în Cifra de Afaceri. În această etapă se dimensionează personalul pe măsura evoluției de vânzări planificată. În funcție de structurile pe care le folosiți, puteți face sub bugete: ex. materiale.
- Urmează bugetul de investiții, acesta completează necesarul pentru capacitatea de producție așteptată. Fiecare investiție este analizată din perspectiva duratei de folosința și a modului de acoperire a acesteia din profiturile generate. (Return of investments și derivatele).
- Ultimul buget este cel general, al costurilor de structură. În el înglobăm personalul indirect (funcțiile suport ale companiei) dar și cheltuielile generale de administrație: de la salariul directorului general la costurile licenței pentru softul juridic folosit. Acest cost vorbește despre productivitatea muncii la fel de mult ca bugetul de producție. Firul logic ajuns aici spune că degeaba producem mult și ținem costurile de producție cât mai mici, dacă de fapt nu suntem suficient de rentabili cât să merite efortul. Un cost de structură care depășește 20% din total costuri poate ascunde un aparat de conducere neperformant, în vreme ce un cost de structură foarte mic, de până în 10%, poate ascunde o serie de responsabilități neîndeplinite. (Exemplu: dacă nu ați îndeplinit condițiile codului muncii în ce privește evaluarea personalului cu siguranță costurile de HR sunt mai mici acum, dar ele ascund de fapt condiții legale neîndeplinite, posibile viitoare amenzi și litigii etc.)
După ce ați parcurs acești pași, ar trebui să aveți deja o viziune asupra profitului viitor dar și o listă de măsuri de îndeplinit (de Marketing, de HR etc.) pentru a ajunge acolo.
Pe cât de important este să cunoaștem situația în care ne aflăm și încotro ne îndreptăm, pe atât de important este să existe o urmărire a acestor obiective. Doar urmărind implementarea planului putem spune că avem o conducere strategică a firmei.
Ce ne rămâne de făcut apoi este să ne adaptăm în tot ceea ce facem și să urmărim oportunitățile pieței în contextul în care ne aflăm.