Planificare bugetară pas cu pas

Deseori aud în jurul meu cuvinte ca: strategie, planificare, proces și valoare adăugată.

Cumva supra verbalizate, mereu reinterpretate pentru a „scoate ceva” din orice situație, conceptele își pierd din conținut și devin niște zburătoare abstracte, inaccesibile omului de rând.

Întotdeauna am crezut în lucrurile simple, cred că adevărata finețe a unui profesionist nu se simte în fluxuri complicate și reguli rigide, în numărul de ștampile aplicate sau semnături pe formulare ci în lucruri care merg unse, simplu și aproape pe nevăzute. Îmi plac economiștii pe care aproape nu îi simți pentru că își fac treabă atât de bine, încât îți pare că nu au făcut nimic.

Abordarea mea asupra planificării este una extrem de simplă. Puteți folosi absolut orice instrument vreți, de la creion la SAP sau la Excel, important este să cunoașteți 2 aspecte cheie: Profitul și Cash flow-ul.

Primul pas în înțelegerea planificării este exact acesta: fluxurile de Profit și Cash Flow merg întotdeauna împreună, iar prima alegere de făcut este cum le urmăriți pe amândouă. Sfatul meu ar fi să faceți planificarea pe fluxuri de venit și cheltuieli (adică pe bază profitului) și să aplicați apoi o formulă de trecere de la profit la cash.

Există multe argumente pentru care recomand acest traseu, în mare parte legate de comparabilitatea datelor și modul lor de evaluare și folosire de către instituțiile statului. În acest punct se presupune că știm deja care este misiunea businessului nostru și care este diferența dintre o plată și o cheltuială. Dacă nu este așa, recomand clarificarea acestor concepte înainte de a avansa.

O data ce am stabilit că începem planificarea prin profit, adică venituri și cheltuieli, se impune un fir logic al lucrării, cât se poate de simplu.

Îl descriu foarte pe scurt și promit că voi lega încă 4 articole de acesta pentru a descrie mai în detaliu conceptele:

  • Primul buget al unei companii este bugetul de vânzări.(Cifra de afaceri, cel mai comun indicator economic). Contează mult cât poți produce și în ce condiții, dar până la urmă veniturile vor fi descrise nu prin capacitatea de producție ci prin capacitatea de a vinde respectivele servicii sau produse. În scrierea acestui buget se iau în calcul diverși factori, aici intervine finețea planificării dar și deciziile obiective. Variațiile vor avea întotdeauna argumente concrete, măsuri efective ce vor putea fi transformate în obiective de urmărit.

a. În zona de costuri se descriu bugetele de marketing. Cu alte cuvinte, toate planurile de creșteri și mențineri ale vânzărilor se traduc în inițiative de marketing și costuri aferente acestora. Atașat vânzării este și bugetul de desfacere, adică toate costurile ocazionate cu vânzarea și/sau transportul efectiv ale bunurilor vândute.

  • Al doilea buget este cel de producție sau operațional. Planificând operaționalul vedem care sunt resursele umane și materiale de care avem nevoie pentru a „produce” bunurile sau serviciile pe care le-am planificat în Cifra de Afaceri. În această etapă se dimensionează personalul pe măsura evoluției de vânzări planificată. În funcție de structurile pe care le folosiți, puteți face sub bugete: ex. materiale.
  • Urmează bugetul de investiții, acesta completează necesarul pentru capacitatea de producție așteptată. Fiecare investiție este analizată din perspectiva duratei de folosința și a modului de acoperire a acesteia din profiturile generate. (Return of investments și derivatele).
  • Ultimul buget este cel general, al costurilor de structură. În el înglobăm personalul indirect (funcțiile suport ale companiei) dar și cheltuielile generale de administrație: de la salariul directorului general la costurile licenței pentru softul juridic folosit. Acest cost vorbește despre productivitatea muncii la fel de mult ca bugetul de producție. Firul logic ajuns aici spune că degeaba producem mult și ținem costurile de producție cât mai mici, dacă de fapt nu suntem suficient de rentabili cât să merite efortul. Un cost de structură care depășește 20% din total costuri poate ascunde un aparat de conducere neperformant, în vreme ce un cost de structură foarte mic, de până în 10%, poate ascunde o serie de responsabilități neîndeplinite. (Exemplu: dacă nu ați îndeplinit condițiile codului muncii în ce privește evaluarea personalului cu siguranță costurile de HR sunt mai mici acum, dar ele ascund de fapt condiții legale neîndeplinite, posibile viitoare amenzi și litigii etc.)

După ce ați parcurs acești pași, ar trebui să aveți deja o viziune asupra profitului viitor dar și o listă de măsuri de îndeplinit (de Marketing, de HR etc.) pentru a ajunge acolo.

Pe cât de important este să cunoaștem situația în care ne aflăm și încotro ne îndreptăm, pe atât de important este să existe o urmărire a acestor obiective. Doar urmărind implementarea planului putem spune că avem o conducere strategică a firmei.

Ce ne rămâne de făcut apoi este să ne adaptăm în tot ceea ce facem și să urmărim oportunitățile pieței în contextul în care ne aflăm.

 

Cum și unde redirecționăm eficient impozitul pe profit/venit

Toamna începem să numărăm bobocii în antreprenoriat, scriem bugete, facem bilanțuri și ne pregătim de un nou an. Sperăm să fie pentru toți un an mai bun, plin de învățămintele celui care a trecut.

În același timp este un moment în care profitul anual începe să se contureze și ,zicem noi, ar trebui să ne gândim și la ce dăm înapoi societății.

În România 1 din 5 companii alege să redirecționeze impozitul pe profit/venit. Cu o rată de doar 20% din capacitatea națională de redirecționare, ONG-urile supraviețuiesc cum pot și în vreme ce își asumă roluri extrem de importante pentru societatea civilă.

Ne dorim să punem și noi umărul în a crește acest procent și de aceea va amintim condițiile de sponsorizare deductibilă (adică sponsorizare fără costuri pentru societate):

CAZUL 1: Dacă societatea are mai mult de 1 mil euro Cifra de Afaceri, ea poate direcționa 20% din impozitul pe profit dar nu mai mult de 5 la mie din Cifra de Afaceri.

Practic, se calculează acești 2 indicatori și putem dona valoarea cea mai mică obținută ca rezultat

Aceste sume pot fi donate către orice ONG înregistrat conform legii.

CAZUL 2: Dacă societatea are mai puțin de 1 mil euro Cifra de Afaceri, ea poate direcționa 20% din impozitul pe micro către un ONG care are cel puțin un serviciu social acreditat.

Este important atât să redirecționăm cât și să selectăm cum trebuie ONG-ul pe care vrem să îl sprijinim. Noi am ales să susținem Asociația SCUT care de 20 ani reintegrează în societate tinerii ieșiți din centrele de plasamente. Dincolo de scopul social al SCUT-ului, vedem necesitatea integrării în câmpul muncii a acestor tineri și ne gândim (inclusiv la nivel economic) la cât de importante sunt costurile societății dacă misiunea nu este realizată.

Apropo, știați că în România nu există un serviciu de stat care să suplinească acest rol?

Mai departe, ne propunem să va sprijinim în demersul donației și de aceea va oferim PRO BONO o discuție cu unul dintre specialiștii noștri pentru a va oferi detaliile tehnice pe care trebuie să le știți pentru redirecționare.

Nu ezitați să folosiți această oportunitate și să ne scrieți la: contact@greenbooks.ro

Călătorie de afaceri la Lyon

În luna octombrie am participat împreună cu Angela – colega mea, la forumul economic dedicat afacerilor româno-franceze, din Franța, orașul Lyon. Scopul nostru a fost de a ne întâlni partenerii francezi de acolo și de a facilita dezvoltarea relațiilor francofone sau chiar de a pune bazele unor afacei Green Books, pe terirorul francez.

Am fost plăcut impresionate de entuziasmul autorităților române și franceze privind mediul antreprenorial francofon și de mesajul pozitiv care a fost transmis în timpul conferinței.

Am urmărit acest mesaj fără culoare politică, al unei echipe interesate de a construi și am constatat încă o dată că se mai poate face ceva pentru piața afacerilor, dar și pentru relațiile româno-franceze.

Prezența noastră la această conferință ne-a permis să cunoaștem nu doar afaceri transnaționale ci, și antreprenori și atitudini, fapt care ne-a bucurat.

Atitudinea modestă a colegilor noștri români, deloc justificabilă, pentru că în spatele privirilor timide pe care le-am întrezărit pe parcursul conferinței, se ascunde multă muncă, mulți ani de studii și perfecționare, ne-a făcut să ne punem întrebări serioase la adresa noastră, a românilor. Trebuie să recunosc că mi-ar fi plăcut să-mi văd colegii entuziaști și poate puțin mai încrezători pentru și față de tot ceea ce au realizat.

Bineînțeles, cum toate lucrurile frumoase au și o parte care ridică întrebări, n-am putut să nu observăm “cărarea bătătorită” sau drumul pe care o afacere franceză intră pe piața din România. În spatele unei organizații publice stau afacerile unui singur cabinet de consultanță care apară interesele antreprenorilor francezi. Pot spune însă, că niciodată nu mi-au plăcut “cărările bataorite”, pentru că prin natură lor nu pot ascunde oportunitățile unui drum neincercat. Altfel spus, există multe oportunități prin care se pot crea pateneriate sănătoase și demne de încredere, dincolo de monopolul mai sus menționat.

În concluzie, au fost câteva zile pline în care am reușit să cunoaștem oameni interesanți, să ne plimbam și să respirăm aerul unui viitor cu promisiuni prospere. Am avut timp suficient să vizităm plantul unui partener francez pe care ne bazăm cu încredere și să facem planuri pentru viitoarea reprezentanta GreenBooks în Franța.